Aufgaben des Geschäftsführers bzw. des Entscheiders

Aufgaben des Geschäftsführers beziehungsweise des Entscheiders

Es gibt einen Moment in jedem ERP-Projekt, den kein Berater, Entwickler und Projektleiter übernehmen kann: Jemand muss entscheiden, was das Unternehmen wirklich erreichen will – und welche Veränderung dafür notwendig ist.

Diese Entscheidung gehört zur Geschäftsführung. Nicht weil sie jedes Detail besser kennt, sondern weil nur sie bereichsübergreifend Prioritäten setzen, Zielkonflikte lösen und Ressourcen verbindlich freigeben kann.

Sie müssen nicht alles wissen – aber das Warum vertreten

Ein Geschäftsführer muss keine Feldnamen auswendig lernen und keine Schnittstelle konfigurieren. Seine Aufgabe liegt eine Ebene höher: Er schafft Orientierung, wenn Fachbereiche unterschiedliche Interessen haben und der Projektalltag den Blick auf das eigentliche Ziel verliert.

Ein tragfähiges Ziel klingt nicht wie „Wir führen ein neues ERP ein“. Es beschreibt eine spürbare Verbesserung, zum Beispiel:

• Kunden erhalten schneller eine verlässliche Auskunft.
• Bestände und Liefertermine sind über Abteilungen hinweg vertrauenswürdig.
• Ein Vorgang wird ohne doppelte Datenerfassung durchgängig bearbeitet.
• Die Geschäftsführung verfügt täglich über aktuelle Steuerungsinformationen.
• Wachstum ist möglich, ohne dass Verwaltung und Fehlerquote proportional mitwachsen.

Solche Ziele geben dem Team einen Kompass. Ohne sie wird das Projekt schnell zu einer Sammlung einzelner Wünsche.

Fünf Aufgaben, die Führung nicht delegieren kann

1. Richtung geben

Formulieren Sie ein Zielbild, das Mitarbeiter verstehen. Welche Probleme sollen verschwinden? Welche Fähigkeit soll entstehen? Was wird nach der Einführung im Alltag sichtbar anders sein?

2. Priorität glaubwürdig machen

Ein ERP-Projekt konkurriert mit Tagesgeschäft, Kundenaufträgen und anderen Vorhaben. Wenn es wichtig ist, muss diese Wichtigkeit in Zeit, Aufmerksamkeit und Entscheidungen erkennbar werden – nicht nur in einer Auftaktrede.

3. Ressourcen schützen

Die besten Fachleute sind häufig auch im Tagesgeschäft unverzichtbar. Genau deshalb müssen ihre Projektzeiten bewusst freigestellt und geschützt werden. Ein Key-User, der jede Aufgabe „nebenbei“ erledigen soll, kann weder Prozesse gründlich gestalten noch Kollegen sicher begleiten.

4. Zielkonflikte entscheiden

Verkauf wünscht maximale Flexibilität, Finanzwesen klare Regeln, Lager einfache Abläufe und IT einen beherrschbaren Standard. Alle Perspektiven sind berechtigt. Die Führung muss entscheiden, wenn ein lokales Optimum den Gesamtprozess verschlechtert.

5. Erfolg messbar machen

Definieren Sie wenige Kennzahlen, die zur ursprünglichen Absicht passen: Durchlaufzeit, Fehlerquote, Suchaufwand, Bestandstreue, Termintreue, offene Vorgänge oder Abschlussdauer. Was nicht beobachtet wird, verschwindet nach dem Go-live schnell hinter neuen Tagesproblemen.

Delegieren, ohne zu verschwinden

Eine starke Geschäftsführung arbeitet nicht jedes Arbeitspaket selbst ab. Sie benennt einen verantwortlichen Projektleiter, Prozessverantwortliche, Key-User und Datenverantwortliche. Gleichzeitig bleibt sie sichtbar erreichbar, wenn Entscheidungen eskalieren oder Bereichsgrenzen überwunden werden müssen.

Hilfreich ist ein fester Rhythmus mit wenigen klaren Fragen:

• Welche Entscheidung blockiert das Team gerade?
• Welches Risiko hat sich verändert?
• Wo fehlt Zeit oder Verantwortung?
• Welche Annahme wurde durch einen Test widerlegt?
• Sind wir dem Geschäftsziel näher – oder nur technisch beschäftigt?

So bleibt Führung wirksam, ohne das Projekt zu mikromanagen.

Veränderung braucht eine glaubwürdige Geschichte

Mitarbeiter erleben ein neues ERP nicht als Strategiepapier. Sie erleben veränderte Abläufe, neue Transparenz und zunächst oft zusätzliche Lernarbeit. Wer nur sagt „Das neue System kommt“, lässt Raum für Gerüchte und Widerstand.

Erklären Sie stattdessen offen:

• Warum der bisherige Zustand nicht dauerhaft tragfähig ist,
• welche Probleme konkret gelöst werden sollen,
• was bewusst nicht verändert wird,
• wie Mitarbeiter Einfluss nehmen können,
• und woran das Unternehmen erkennt, dass sich die Anstrengung gelohnt hat.

Menschen unterstützen nicht automatisch eine Software. Sie unterstützen eine nachvollziehbare Verbesserung, an deren Gestaltung sie beteiligt sind.

Die Führung prägt den Standard

Jede Ausnahme, jede Sonderregel und jede ungeklärte Zuständigkeit wird später Teil der täglichen Arbeit. Wenn die Geschäftsführung klare Prinzipien vorgibt – gemeinsame Daten vor Bereichslösungen, nachvollziehbare Prozesse vor persönlichen Abkürzungen, Standard vor unnötiger Sonderentwicklung – werden viele Detailentscheidungen leichter.

Am Ende ist die wichtigste Aufgabe des Entscheiders nicht, ein ERP-System auszuwählen. Sie besteht darin, dem Unternehmen die Klarheit und Verbindlichkeit zu geben, mit diesem System besser zusammenzuarbeiten.

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